Strategia, Konkurencia

Konkurencia a ziskovosť v rôznych odvetviach

Mojím obľúbeným autorom je Michael Porter z Harvard Business University. Už som napísal jeden článok Konkurencia – Správny spôsob myslenia kde sa M. Porter pozerá na konkurenciu z úplne inej strany a chcel by som sa v tomto článku podeliť o viac informácií ohľadne konkurencie.

Väčšina ľudí uvažuje o konkurencii ako o priamom boji medzi súpermi. To je štandardná definícia, ktorú nájdeme keď ju budeme hľadať v učebniciach.

Firma Apple by vám rada predala svoj iPhone. Samsung zase svoj telefón. Títo dvaja súperi spolu bojujú o to, kdo z nich vám predá svoj chytrý telefón. Podobne súperia firmy BMW a Audi o to, aby ste si kúpili práve ich auto. Webstránka Booking.com a Airbnb zase aby ste sa cez nich ubytovali.

Takéto uvažovanie o konkurencii nie je ale správne. Pravým zmyslom konkurencie nie je poraziť súpera. Nejde o získanie konkrétneho predaja.

Pravým zmyslom konkurencie nie je poraziť súpera.
Zmyslom konkurencie je dosiahnutie zisku.

Konkurenčné jednanie s cielom dosahovať zisku je omnoho zložitejšie. Je to zápas, do ktorého býva zapojených veľká rada aktérov, nielen priamych súperov, nie je to zápas, kde si niekto prisvojí hodnotu ktorá je v danom otvetví vytváraná.

Je samozrejme pravda, že firmy súťažia o zisky so svojimy súpermi. O zisky takisto bojujú so svojimi zákazníkmi, ktorí v každom prípade budú radšej platiť menej a získavať viac.

Firmy súťažia aj so svojimi dodávateľmi, ktorí budú vždy spokojnejší, ked dostanú zaplatené viac, pričom budú musieť dodať menej.

Súťažia tiež s výrobcami , ktorí produkujú výrobky, ktoré by mohli za istých okolností nahradiť ich vlastné výrobky. A súťažia nielen s existujúcimi súpermi, ale i s tými potencionálnymi, pretože len obyčajná hrozba konkurentov novo vstupujúcich do odvetvia kladie isté obmedzenia tomu, koľko môžu účtovať svojim zákazníkom.

Konkurencia a ziskovost’ v rôznych odvetviach

Aby sme sa mohli pochopiť, prečo je ziskovosť v niektorých odvetviach vyššia a inde zase nižšia, musíme najprv pochopiť štruktúru odvetvia.

Štruktúru odvetvia tvorí týchto 5 síl:

  • Intenzita súperenia medzi existujúcimi konkurentami
  • Vyjednávacia sila kupujúcich
  • Vyjednávacia sila dodávateľov
  • Hrozba substitútov – výrobky alebo služby, ktoré iným spôsobom uspokojujú danú potrebu
  • Hrozba konkurentov novo-vstupujúcich do odvetvia
Porter 5 sil

Pomocou týchto piatich síl ktoré navzájom pôsobia na ziskovosť v danom odvetví dokážete ľahko odhadnúť ako odvetie funguje a ako sa v ňom rozdeľuje hodnota.

Pre príklad – Pozrime sa na akúkoľvek budovu, kostol, sklad – ich stavebné usporiadanie, ich štruktúra vám okamžite poskytne informácie o ich účele a využití, o tom ako príslušná budova funguje, ako vytvára úkryt alebo útočisko tým ako uzatvára priestor. Architektonické usporiadanie je dané prvkami, ktoré sú všetkým budovám spoločné – steny, strecha a komín.

Podobne získate významnú informáciu o odvetví, akonáhle sa pozriete na jeho štruktúru.

Žiaľ medzi štruktúrou a ziskovosťou je obecne rozšírených niekoľko mylných predstáv:

  • Aj keď sa na prvý pohľad môže zdať, že odvetvie sa od seba líši, vo vnútri odvetvia pôsobia tie isté sily ktoré som popísal vyššie, no s rôznou intenzitou. Obecne platí pravidlo, že čím mocnejšia je daná sila, tým väčším tlakom bude pôsobiť na ceny alebo náklady daného odvetvia.
  • Štruktúra odvetvia určuje jeho ziskovosť, neurčuje ju ako si mnoho ľudí myslí, že odvetvie rastie rýchlo, alebo pomaly, či je technologicky vyspelé, či je odvetvie regulované.
  • Štruktúra odvetvia je trvácna. Navzdory dojmu, že biznis sa mení neuveriteľne rýchlo, štruktúra odvetvia býva z dlhodobého hľadiska pomerne stabilná. Nové produkty prichádzajú a odchádzajú, Prichádzajú a odchádzajú aj nové technológie, veci sa neustále menia. Avšak zmena štruktúry – a preto aj zmena priemernej ziskovosti určitého odvetvia obvykle vyžaduje dosť dlhú dobu.

Intenzita súperenia medzi existujúcimi konkurentami

Ak bude intenzita súperenia medzi existujúcimi konkurentami vysoká, premietne sa to do nižšej ziskovosti. Hodnotu ktorú konkurenti vytvárajú ”presúťažia”, keď ju prenesú na kupujúcich napríklad v podobe zníženia cien.

Súperenie môže byť v podobe cenovej konkurencie, investicií do reklamy, uvádzania nových produktov na trh, zlepšenie služieb zákazníkom atď.

Napríklad pre farmaceutické firmy je charakteristická tradícia intenzívnej konkurencie v oblasti výzkumu, vývoja a marketingu, avšak vyhýbajú sa konkurencii v oblasti cien.

Ako môžeme vyhodnotiť vysokú intenzitu súperenia?

  • Odvetvie je tvorené mnoho konkurentami, alebo keď sú konkurenti zhruba rovnako veľkí alebo rovnako silní. Vedúci aktér odvetvia býva často schopný presadiť praktiky, ktoré prospievajú celému odvetviu.
  • Pomalý rast podporuje bitku o podiel na trhu
  • Vysoké bariéry odchodu z odvetvia bráni firmám odvetvie opustiť. Tak tomu napríklad býva, keď firmy investujú do špecializovaných aktív, ktoré sa nedajú ľahko predať.

Cenová konkurencia je najničivejšia forma súperenia. Čím viac sa súperenie opiera o cenu, tým viac ide o súťaženie o to ”byť najlepší”.

Vyjednávacia sila kupujúcich

Pokiaľ je vyjednávacia sila kupujúcich (zákazníkov) veľká, využijú svoj vplyv na stlačenie cien nadol. Môžu tiež požadovať, aby ste do svojho výrobku alebo služby vložili viac hodnoty. Ziskovosť v odvetví bude v každom prípade nižšia, pretože zákazníci si budú prisvojovať viac hodnoty.

Vezmime si napr. odvetvie výroby cementu. Vysoký podiel predaja v rámci tohoto odvetvia v USA pripadá na veľkých odberateľov – silné stavebné firmy. Využívajú svoje postavenie aby si vyjednali nižšie ceny, čím oslabujú ziskový potenciál odvetvia.

cement

Ak prekročíme hranicu s Mexikom, zistíme, že 85% tržieb v odvetví výroby cementu ich domácim producentom zaisťujú malí, individuálni zákazníci. Tisíce týchto mravčekov, sú obsluhovaní hŕstkou veľkých výrobcov. Tržná sila mexických výrobcov im dovoluje účtovať si vyššie ceny a dosahovať vyšších ziskov.

Není divu, že firma CEMEX, výrobca v oboch uvedených státoch dosahuje vyšších výnosov v Mexiku a to nie preto, že na svojom domácom trhu vytvárala väčšiu hodnotu. V podstate platí, že cemex pôsobí vo dvoch odlišných odvetviach, pričom každé z nich ma svojú vlastnú štruktúru.

Vyjednávacia sila dodávateľov

Ak je vyjednávacia sila vašich dodávateľov veľká, využijú ju k tomu, aby si účtovali vyššie ceny alebo si dohodli lepšie podmienky.

Výrobcovia osobných počítačov bojujú s firmami ako je Microsoft alebo Intel. Firma Intel prostredníctvom kampane Intel Inside dokázal efektívne presadiť značkové meno na produkty, ktoré by sa inak stali tuctovým komponentom.

Keď pristupujeme k analýze vyjednávaciej sily dodávateľov, nesmieme zabudnúť vziať do úvahy všetky nakupované vstupy, ktoré tvoria výrobok alebo službu, vrátane práce (vašich zamestnancov).

Vyjednávacie postavenie silných odborov je tradičnou brzdou v odvetví leteckej alebo automobilovej dopravy.

Dodávatelia, ktorí majú veľkú vyjednávaciu silu, si budú účtovať vyššie ceny alebo budú naliehať na získanie výhodnejších podmienok a týmto spôsobom znižovať ziskovosť v danom odvetví.

Pre príklad si uveďme doktorov alebo pilotov. Majú veľkú vyjednávaciu silu, lebo majú významné skúsenosti a vzdelanie a ponuka doktorov a pilotov je obmedzená.

Ako ďaľší príklad si uveďme Čínu. Tento veľký štát produkuje 95% svetovej ponuky neodýmu, ktorý patrí do skupiny vzácnych kovov, ktoré využívajú automobilky k výrobe elektrických motorov. Ceny neodýmu sa zvýšili behom jedného roka (2010) na štvornásobok, keď Čína obmedzila jeho dodávky. Firma Toyota usilovne pracuje na vývoji nového motoru, ktorého výroba nebude závislá na žiadnom prvku.

Náklady na zmenu dodávateľa hrajú v ich prospech. Ak je odvetvie na dodávateľovi závislé ako je to napr. pri firme Microsoft, dominantného poskytovateľa operačného systému, je ťažké zmeniť dodávateľa.

Náklady prechodu sú priaznivé pre kupujúceho, keď kupujúci môže ľahko prejsť od jedného dodávateľa ku druhému. Toto je v prípade telekomunikácií alebo leteckých spločností. Cestujúci ako zákazníci môžu na vyhľadávaných trasách ľahko a bez problémov zmeniť leteckú spoločnosť, čo leteckým spoločnostiam bráni vo zvyšovaní cien alebo v znižovaní úrovne poskytovaných služieb.

Často sa stáva, že sa pre firmu stane dodávateľ príliš drahý a daného dodávateľa odkúpia. Tekéto taktiky využívajú napríklad výrobci piva a nealkoholických nápojov aby zabránili zvyšovaniu cien nápojových obalov.

Hrozba substitútov – výrobky alebo služby, ktoré iným spôsobom uspokojujú danú potrebu

Sem by sme mohli zaradiť Organizáciu zemí vyvážajúcich ropu – OPEC. Táto organizácia po celé desaťročia odráža možné substitúty tým, že uvážlivo riadi úroveň cien ropy tak, aby odraďovala od investícií do alternatívnych foriem energie. To je dôvod, prečo enviromentalisti podporujú vysoké zdanenie ropy.

Ďalej by sme mohli uviesť príklad softwaru umožňujúceho spracovať daňové priznanie online, ktoré je substitútom k službám špecializovaného daňového poradcu.

Substitúty vytvárajú cenový strop – stanovujú úroveň cien, ktorú zavedení producenti môžu udržať, bez toho aby došlo k narušeniu a poklesu predaja.

Práve preto, že substituty nie sú priamymi súpermi, často prichádzajú z neočakavaných miest. Preto je ťažké ich výskyt predpovedať a dokonca i povšimnúť si ich akonáhle sa objavia.

Napríklad automobily poháňané spalovacím motorom môžu ale aj nemusia byť v nasledujúcom desaťročí nahradené elektrickými autami. Pokiaľ k tomu dôjde, bude to mať vplyv i na súčiastky, kedy rada z nich bude substituovaná. Napríklad batérie zvyšujú hmotnosť vozidla, takže automobilka BMW sa obzerá po uhlíkových vláknach ako ľahšom substitúte ocele, ktorá sa používa k výrobe karosérií. Firmy, ktoré vyrábajú prevodovky a výfukové systémy by sa tiež mohli ľahko ocitnúť na vedľajšej koľaji.

Hrozba konkurentov novo-vstupujúcich do odvetvia

Hrozba novo vstupujúcich konkurentov do odvetvia dusí ziskovosť odvetvia vo dvoch smeroch. Pôsobí na zmrazenie cien, pretože vyššie ceny v odvetví by len prilákali potenciálnych nových aktérov. Súčasne tak musia zavedené firmy niesť vyššie náklady aby uspokojili zákazníkov. To potencionálnu novo prichádzajúcu konkurenciu odraďuje, lebo sa tak zvyšuje latka ktorú by museli prekonať, aby sa mohli zapojiť do súťaže o zákazníka.

Napríklad v odvetví ako je maloobchod s kávovými špecialitami, v ktorom sú bariéry vstupu nízke, musí firma Starbucks neustále oživovať svoje obchody aj svoju ponuku. Pokiaľ by v tom poľavila, otvorila by tým dvere svojím súperom.

Ak má niekto z vás záujem dozvedieť sa viac o konkurencii, odporúčam zohnať si knihu od Michaela Portera – Jasne a zrozumiteľne. Taktiež pripájam odkaz na túto knihu na Martinuse.


Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *